Qué tengo que tener en cuenta a la hora de elegir CRM

Nos encontramos en momento continuo de cambio en las compañías, bien sea por el crecimiento o por la transformación…y uno de los pilares básicos que soportan nuestro modelo de negocio siempre es una buena base tecnológica. Esta base tecnológica desde el punto de vista de la gestión de los clientes se llama herramientas y sistemas CRM.

Desde la micropyme, impulsados por el KIT DIGITAL de los fondos europeos, hasta las grandes compañías, puedes encontrar infinidad de marcas que se encuentran en pleno proceso de migración de sus sistemas, hacia modelos en la nube, menos pesados y mucho más adaptados a las necesidades actuales de gestión.

Pero no es fácil, una vez que se toma la decisión de migrar-implantar, decidir el escenario futuro, ya que entramos en un terreno donde no sólo vamos a cambiar la tecnología, sino que sí o sí, tendremos impacto en nuestros procesos, la gestión del cambio, la forma de medir, y la forma de relacionarnos tanto fuera como dentro de nuestra organización. Ningún sistema es lo suficientemente flexible como para, sin necesidad de un desarrollo o integración, dar respuesta a la totalidad de nuestras necesidades, que ya dicho sea de paso, sería un error migrar el sistema sin más, sin aprovechar el momento para avanzar, cambiar y mejorar.

Y ya lo anticipamos aunque luego hablaremos de ello, desde el primer momento en el que abordemos este paso, no dejemos de pensar en dos cuestiones muy relevantes, el cliente, y los datos.

Pero vamos trazar un escenario de necesidad de cambio y vamos a plantearnos qué cuestiones deberíamos tener en cuenta sin perder de vista las dos anteriores.

Antes de evaluar cada punto, el volumen de clientes, tamaño de la empresa es un aspecto que va a matizar el resultado de nuestro análisis, adaptando nuestra decisión por el impacto de la inversión.

1. CRM es algo que afecta a toda la organización

Esta parte se nos olvida en alguna ocasión, pero el sistema que implantemos de forma directa o indirecta, tendrá impacto en todas las áreas de nuestra organización. Lo que planteamos en este punto, y siempre bien dirigido y centralizado, es un ejercicio de consulta para recopilar las principales demandas e involucrar desde el principio la opinión global con dos objetivos, trazar un sistema acertado, y empezar con la gestión de barreras propia del cambio.

Debemos preguntar desde un punto de vista de qué necesitan las áreas dentro de un sistema para aportar su gestión sobre “el cliente” y qué necesitan desde el punto de vista informativo.

Esta consulta debe ser abierta, la famosa carta a los Reyes Magos, dónde departamentos como ventas, logística, operaciones, finanzas… puedan aportar sus necesidades o visión del proyecto.

2. Principales funcionalidades

Una vez conocidas las necesidades de las áreas, podemos comenzar a trazar nuestro primer modelo de funcionalidades y procesos, de momento a alto nivel, pero ya sabiendo qué necesidades tenemos y qué cuestiones queremos resolver o tener contempladas en nuestro modelo tecnológico. Aspectos como:

• necesidades de información de cliente, qué tenemos y qué queremos alimentar
• modelo operativo de gestión, niveles de conocimiento, grupos necesarios, triaje del tráfico, cómo se realiza
• necesidades de escalado de información, participación de otras áreas
• modelo de tipificación de la información, y niveles de tipificación, algunos sistemas cuentan con limitaciones
• atributos de consulta para la extracción de información del negocio, por país, región, tipo de cliente, intención del contacto, estado del caso o contacto, y un sin fin de posibilidades que deben haber sido identificadas
• integración con otros canales, por ejemplo, la web y formularios de contacto
• priorización de la gestión
• funcionalidades adicionales como agenda, calendario, gestión de campañas, medición de satisfacción de cliente…

Son algunas de las cuestiones que debemos valorar antes de decidir qué sistema es el adecuado para evitar que la tecnología limite nuestros procesos.

Cada sistema CRM aborda estas funcionalidades de forma distinta, incluso algunas cuentas con limitaciones y no las cubren. cuando valoremos el cambio, debemos tener muy en cuenta qué necesitamos y realizar la consulta en base a nuestras necesidades, no a las capacidades del sistema, que también, pero el primer nivel de decisión debe ser cómo queremos gestionar a nuestros clientes, y el segundo nivel será las posibilidades adicionales que la tecnología nos ofrece.

3. Facilidad de uso

Más allá de que podamos apoyarnos en tecnología o inteligencia artificial que nos ayude a alimentar el sistema, son las personas las principales protagonistas en lo que al sistema se refiere. El nivel de coherencia y credibilidad de la información es directamente proporcional a la facilidad de uso y conocimiento de los sistemas.

Procesos tediosos de registro de información, largas listas desplegables de selección, como ejemplo, son cuestiones que acaban incrementado el agotamiento del sistema, su falta de disciplina en el uso e incrementado los tiempos de gestión.

Cuando tracemos el plan de los procesos, de cómo alimentar el sistema, debemos buscar modelos simples, coherentes, y es aquí, donde volvemos a hacer el guiño del cambio incorporando a usuarios del sistema a los equipos de trabajo y definición de los modelos.

Un ejemplo muy claro es la generación del mapa de tipificaciones que implementaremos para el seguimiento de la información. cómo lo hacemos, desde un punto de vista que la tipificación nos marque el conocimiento del caso o que nos marque el escalado y que impacte negativamente en lo anterior.
¿Cuántos niveles de tipificación estamos dispuestos a asumir, y en cada uno de ellos, cuántos elementos distintos pueden aparecer? Aquí surgen muchos debates y son sesiones que bien trabajadas dan un entregable muy rico de conocimiento, pero es un proceso delicado y por qué no divertido, donde encontrarás momentos en los que aún en esta época, seguimos dudando en aspectos como diferencia entre queja – reclamación…

4. Necesidades de integración

El ejercicio de funcionalidades requeridas ya nos dará una pista de las necesidades de integración o sistemas de consulta, ya sea a modo transaccional o sólo informativo, pero aún no estamos en el cómo, sólo en el qué, y esto es vital para que nuestros técnicos puedan estimar viabilidades y necesidades en primera instancia.

Construir un CRM sólo como gestor de contactos, de información, y que carezca de integraciones, de capacidad de ejecución, acaba convirtiendo nuestro modelo tecnológico en “arcos de iglesia” en modelos que tendrán impacto en la usabilidad, la eficiencia y en la experiencia final del cliente.

Hemos dejado para este punto la importancia de una correcta integración con dos elementos vitales más allá de los propios del negocio,

• CTI, ser capaces de integrar la información de negocio con la actividad de nuestro Contact desde el punto de vista de volúmenes y tiempos es vital. De aquí se extraen muchas conclusiones además de dotar al modelo de una capacidad de automatización que nos permitirá generación de casos-actividades automáticas, personalización del tratamiento…
• BI, dependiendo del sistema elegido la capacidad de reporting es más o menos limitada, es un aspecto que debemos evaluar con mucho detenimiento, pero casi siempre, dotar a nuestro análisis de un elemento BI que nos de la información estructurada será un valor añadido que nos dejará la toma de decisiones mucho más fácil.
• Otro tipo de integraciones con herramientas o plataformas del mercado como Google Dialog flow, AWS u otras para la automatización de procesos que sean repetitivos y que no aporten valor, esto también va a permitir mejorar la experiencia de cliente realizando acciones personalizadas.

5. De quién nos acompañamos

Implantar un nuevo sistema es una tarea ardua que nos va a requerir mucho tiempo para la toma de decisiones y para preparar el modelo que queremos. Son muchas reuniones, documentos, elaboración de listados, es aquí donde toma una relevancia vital establecer una oficina de proyecto que se integre entre el partner elegido para desarrollar e implantar la tecnología y el equipo de negocio y áreas de nuestra organización.

Estamos siendo testigos de muchos ejercicios que no cuentan con este elemento y sí, finalmente se implanta un sistema, pero de forma menos eficiente y adecuada. 

Marielva Barroso
Project Manager GW